Het is tijd om promoties opnieuw te bekijken

Stel dat u een geweldig team heeft en dat ze resultaten boeken. Dat betekent dat wanneer er jaarlijkse prestatiebeoordelingen plaatsvinden, ze over geld willen praten. En promoties.

Maar voordat u uw werknemersstructuur teveel verandert, moet u even nadenken over promoties. De kans is groot dat de bedrijfswereld u heeft opgeleid om te denken dat promoties altijd betekenen dat u een werknemer meer verantwoordelijkheden en directe rapporten moet geven.

Het probleem daarmee is dat niet alle mensen zijn uitgekozen voor management, hoe bekwaam en getalenteerd ze ook zijn.

Bijvoorbeeld, alleen omdat een verkoper uitstekend is in het sluiten van verkopen, wil dat nog niet zeggen dat ze even goed zijn in het managen van een team van verkopers. Die posities vereisen twee zeer verschillende vaardigheden.

Startups en ondernemers bevinden zich in een unieke positie om de oude manier van belonen van uitzonderlijke medewerkers op zijn kop te zetten. Hoewel veel bedrijven jaarlijks voortgangsbeslissingen nemen, zijn startups op die manier niet gebonden aan de kalender. Dingen veranderen snel in deze wereld en onze personeelsbeslissingen weerspiegelen die veranderingen vaak.

We hebben dus een ander soort promotiestrategie gebruikt.

Mogen we presenteren wat we liefdevol noemen:

Het Blaze-Your-Own-Path-model

Er is een bepaald soort werknemer nodig om te gedijen in een startup - diegenen die van een snelle werkomgeving houden en een hekel hebben aan de status-quo. Omdat we dat van ons team begrepen, ontwikkelden we een unieke benadering van loopbaanontwikkeling.

We moedigen ons team aan om hun eigen niche te vinden en hen de tools te geven die ze nodig hebben om die na te streven. Als het lukt, praten we over titels en compensatie.

Niet alle mensen zijn geknipt voor management, hoe bekwaam en getalenteerd ze ook zijn.

Stel dat een lid van ons operatieteam elke dag met kredietverstrekkers overlegt. Die medewerker is perfect in staat om erachter te komen wat geldschieters willen en hoe we met hen kunnen samenwerken. Het enige dat ze nodig hebben, is een haalbaar plan en goedkeuring van het management om een ​​geldschietersteam te starten en die relaties te benutten.

Soms bestaat er vooruitgang op een andere afdeling. Sterker nog, een paar leden van ons verkoopteam begonnen te helpen met projecten op andere afdelingen om te zien of ze het werk leuk vonden. Tot dusver hebben enkele van onze medewerkers op deze manier de sprong gemaakt van verkoop naar acceptatie en compliance.

Als het resultaat oplevert, maken we de positie officieel. Het laat zowel ons als de medewerkers zien of de rol goed past.

Klinkt wild, toch? Maar luister naar ons.

Waarom het werkt

Het BYOP-model biedt het bedrijf en onze medewerkers op een aantal belangrijke manieren voordelen:

  • Het laat zien dat de positie noodzakelijk en doorgelicht is. Dit is een grote. Door onze werknemers in staat te stellen nieuwe posities in het veld te testen voordat ze formeel in de rol gaan, kunnen ze zien of ze het werk waar ze naar worden gepromoot, leuk vinden. Het laat ons ook zien hoe nuttig de rol is.
  • Het schept vertrouwen. Door onze teamleden hun eigen loopbaantrajecten te laten beoordelen, plannen en volgen (uiteraard met input en begeleiding), laten we zien dat we op hun expertise vertrouwen. Het wint hen ook bedrijfsbreed vertrouwen en respect wanneer ze slagen.
  • Het verhoogt de arbeidsvreugde. Onderzoek toont aan dat wanneer werknemers autonomie hebben, ze meer tevreden zijn met hun werk. En studies tonen aan dat tevreden werknemers productiever zijn en betrokken zijn bij hun werk. Win-win.
  • Het vermijdt het Peter-principe. Het Peter-principe stelt dat elke werknemer wordt gepromoot via de hiërarchie van een bedrijf totdat ze een positie bereiken waarin ze niet langer kunnen excelleren, dus blijven ze in die rol omdat ze er niet voorbij kunnen worden gepromoot. Volgens dit principe zal uiteindelijk elke positie in een hiërarchie gevuld worden met werknemers die niet de competentie hebben om hun rollen te matchen. We vermijden dat omdat we nooit iemand promoveren naar een positie waarin ze niet kunnen gedijen - ze hebben al competentie getoond in waar we ze voor promoten.

De theorie achter deze strategie is dat mensen die gedreven zijn, zichzelf zullen selecteren voor taken die ze willen uitvoeren en rollen die ze willen vervullen. Het is die autonomie en motivatie, denken wij, die ons team zo anders maakt.