Lessen die zijn geleerd bij het kweken van Slite van 1 tot 14

2

Het team is waarschijnlijk het meest opwindende - en moeilijkste - aspect van het bouwen van een startup.

Het is opwindend omdat aanwerving groei betekent - je haalt getalenteerde mensen binnen die ervoor zorgen dat dingen sneller gaan. Maar het is moeilijk omdat voor de meeste oprichters aanwerving een geheel nieuwe vaardigheden is. De meesten van ons starten bedrijven omdat we een ongelooflijk product willen bouwen en in het begin niet veel aan het team denken. Maar het team dat we bouwen is de sleutel tot succes en het is ook het leukst.

Sam Altman heeft dit de laatste tijd getweet:

Nou, iteratie is niet beperkt tot uw product. Zo behandelt Asana hun cultuur als een product.

En twee jaar na Slite, kan ik vol vertrouwen zeggen dat we net zo hard bezig zijn met het laten groeien van ons team als met ons product. Het vinden en aannemen van de juiste mensen was in eerste instantie niet iets wat we wisten. We hebben onderweg moeten testen, fouten maken en leren.

Ik ga dat allemaal in dit bericht delen. Hoe we werving aanpakken, wat we hebben geleerd bij het krijgen van 1 tot 14 en de waarden die (tot dusver) naar voren zijn gekomen.

14 mensen zijn niet zo veel, toch?

Er is veel geschreven over het gaan van een paar tot 50 werknemers, 100 tot 500, enzovoort. Dit zijn de grote mijlpalen waar oprichters zich op richten, en de groei daartussen voelt niet zo significant.

Maar op de juiste manier een bedrijf bouwen met 14 mensen is een enorme prestatie! En we hebben al zoveel geleerd dat de weg vooruit veel duidelijker is.

Het doel van dit bericht is behulpzaam en transparant te zijn. En aangezien geen opstartschaal op precies dezelfde manier schaalt of groeit, zal ik geen "5 sleutels geven voor het aannemen van startups". In plaats daarvan zal ik onze belangrijkste mijlpalen en de afhaalrestaurants van elk schetsen

1–5: de essentie vinden‍

Of je nu aan het bootstrappen bent of net een pre-seed ronde hebt gehouden, de eerste aanwervingen zullen altijd de mensen zijn die je het meest nodig acht en mensen die klaar staan ​​om de handen uit de mouwen te steken. Vanaf het eerste bedrijfsplan moet het vrij duidelijk zijn wat voor soort mensen je nodig hebt om het bedrijf van de grond te krijgen.

Voor een productbedrijf als Slite betekende dat eerst product en technologie uitzoeken en vervolgens de eerste gebruikers vinden. Vaker wel dan niet, heb je mensen nodig met multidisciplinaire vaardigheden die dingen gewoon kunnen laten gebeuren. Sommige kunnen een back-endinfrastructuur implementeren, maar ook een rudimentaire website of mobiele app. En anderen die kunnen gaan om gebruikersinterviews te doen, het product zowel als u te pitchen, na te denken over de acquisitiestrategie enzovoort.

In de toekomst is er tijd om te specialiseren. Voor nu gaat het erom dat dingen werken.

Je gaat waarschijnlijk mensen inhuren die op jou lijken. Ze zullen zelf bootstrappers zijn, bereid om te doen wat nodig is en betrokken bij de meeste aspecten van het bedrijf.

‍Een grappig voorbeeld hiervan is hoe Arnaud, onze tweede werknemer ooit, eigenlijk vroeg om een ​​dag bij ons te komen werken zodat we elkaar wederzijds konden beoordelen. Hij leidde in feite zijn eigen wervingsproces omdat we er geen hadden!

Binnenkort zouden we op zoek gaan naar andere dingen: specifieke vaardigheden, branche-ervaring, een managementachtergrond. Maar eerst hadden we alleen doeners nodig. '

5–8: Nieuw (en ander) talent toevoegen

Zodra u zich buiten het kernteam bevindt, kan het wat duisterder worden. Je begint de eerste rollen aan te nemen in banen waar je zelf niet goed in bent.

Voor ons was het onze eerste productontwerper. We wisten dat we deze vaardigheden nodig hadden, maar wisten niet helemaal zeker hoe ze eruit zouden zien of hoe we ze moesten beoordelen.

Tot nu toe vertrouwden we sterk op de fit van de cultuur en dachten we dat het enige dat we nodig hadden om de eerste teamleden in dienst te nemen, was om mensen op één lijn te brengen met de visie van Slite. Hier hebben we onze eerste harde les geleerd: zelfs in dit vroege stadium moet je een duidelijk begrip hebben van de baan waarvoor je aan het huren bent, en een echt onboardingproces.

We hebben dit de eerste keer niet goed gedaan. Sterker nog, we moesten een paar weken na het aannemen van hen afscheid nemen van twee getalenteerde mensen. Het was zonder twijfel een duidelijke weerspiegeling van onze gebrekkige wervings- en onboardingprocessen

Onze belangrijkste fouten waren:

‍1. Ons wervingsproces versnellen: we hebben belangrijke wervingsstappen overgeslagen om posities sneller te sluiten

2. Ervan uitgaande dat het aannemen van meer mensen automatisch een productiever team betekent, en negeert de inspanning die onboarding kost voor alle partijen

3. Inhuren voor banen zonder duidelijke scorekaarten voor vacatures: we wisten niet echt wat we van de rollen konden verwachten, dus onze aanwerving was onmiddellijk gebrekkig

4. Falen in onze onboarding: van het niet opzetten van nieuwe medewerkers met de juiste tools, tot het niet vormgeven van duidelijke verwachtingen met nieuwe medewerkers

Het was vrij duidelijk dat we dingen moesten veranderen.

8-11: Focus op het proces

Onze eerdere mislukkingen dwongen ons om opnieuw te evalueren hoe we de dingen deden. Dit leidde tot één grote troef: ons playbook voor het werven van talent.

We namen een stap terug met Pierre, Slite's CTO, en vernieuwden ons wervingsproces, geïnspireerd door het boek Who: The Method For Hiring. Vijf stappen die elke nieuwe aanwerving doorloopt: screening, interview, test, referentiecontrole en sluiting.

We hebben ook onboarding-checklists gemaakt die zijn gericht op de week voordat een nieuwe aanstelling begint, hun eerste dag, eerste week en eerste maand.

Ten slotte, en misschien wel het belangrijkste, hebben we een rol en uitkomstnotities gemaakt die we invullen bij elke nieuwe aanwerving tijdens hun onboarding. Deze zijn allemaal opgeschreven zodat iedereen ze kan volgen. Iedereen bij Slite kent deze tools en is verantwoordelijk voor de toepassing ervan.

Op dit moment waren we aan het werven voor rollen die we een beetje beter begrepen. We hebben een tweede productontwerper en onze vijfde en zesde ingenieurs toegevoegd. Dit maakte het stellen van verwachtingen gemakkelijker.

Bij Slite zijn we van mening dat aannemen tweerichtingsverkeer is. We willen transparant zijn en we verwachten hetzelfde van nieuwe medewerkers. Medewerkers worden aangemoedigd om ons te helpen het bedrijf vorm te geven - om feedback te geven en hun mening te geven.

Het is aan ons om ervoor te zorgen dat onze routekaart en waarden duidelijk zijn, en dan is het aan hen om uit te dagen waar ze het niet mee eens zijn. Elke nieuwe aanwerving kan Slite vormen en op hun beurt evolueren hun rollen en resultaten.

Slite shapers @work

11–14: het verlaten van de comfortzone

We moesten nu drie rollen inhuren waar we totaal geen last van hadden: we wisten niet naar wie we moesten zoeken en waar we moesten beginnen met zoeken. We zochten een Growth Engineer en een Head of Sales. Dit waren twee rollen die ik tot nu toe min of meer had vervuld.

Ik heb actief kennis gemaakt met en geleerd van anderen over aanwerving voor deze rollen. Zo is het inhuren van een Growth Engineer in Europa nog relatief ongebruikelijk. Ik nam de tijd om ervaren en succesvolle groei-experts in San Francisco te ontmoeten om werkkaarten te schrijven en de vaardigheden te kennen waarnaar ik moest zoeken.

We huurden uiteindelijk onze Growth Engineer, Adrien, onze Head of Revenue, Alex, en ... een VP Product in. Ik had zeker niet zo vroeg verwacht een VP in te huren. Google 'huurt de eerste VP in een startup' en u zult artikelen vinden die u waarschuwen over het inhuren van uw eerste VP's voordat u er klaar voor bent.

Het inhuren van Mike, onze VP of Product, was opportunistisch - hij kwam bij ons met een ongelooflijke stamboom. Mike leidde de productstrategie van Skype en richtte vervolgens Gitter op, verkocht aan Gitlab. Hij had het profiel van de VP van Product dat we twee jaar later zouden hebben gekozen. Maar hij was nu opgewonden door Slite.

Dit betekende een heel nieuw wervingsproces. Mike en ik werkten nauw samen, bouwden wederzijds vertrouwen en respect op en zorgden ervoor dat we tijdens zijn werving op elkaar waren afgestemd. ‍

Voor alle drie deze rollen was het meest uitdagende deel om wat verantwoordelijkheid los te laten en mensen binnen te laten. Maar dit proces werd om twee redenen gemakkelijker gemaakt:

* Onze wervings- en onboarding-processen zijn nu getest en sterker: de transparantie tijdens het hele proces hielp om snel vertrouwen op te bouwen

* De nieuwe aanwervingen konden beginnen met deze vastgestelde onboarding-stappen en bleven vervolgens zelf aan boord in hun hogere functies

Uiteindelijk moet u uw aanwervingstechnieken mogelijk op verschillende manieren aanpassen voor bepaalde teamleden - vooral senioren. Maar het feit dat u een duidelijk proces heeft, maakt het veel eenvoudiger om het te wijzigen.

Voorwaarts en opwaarts

We zijn nu meer vertrouwd met onze benadering van aanwerving. Met elke nieuwe persoon die we in Slite introduceren, kunnen we zien dat we hier beter in worden.

De drie grootste afhaalrestaurants uit onze ervaring zijn deze:

1. Je moet de vaardigheden en ervaring die je zoekt echt begrijpen voordat je mensen binnenhaalt

2. Maak een playbook of sjabloon dat iedereen binnen het bedrijf begrijpt, om werving en onboarding vlot te laten verlopen (je kent de tool om het te doen )

3. Immers, de menselijke en culturele fit is nog steeds de sleutel en het is essentieel dat kandidaten de visie van het bedrijf begrijpen.

Oorspronkelijk gepubliceerd op slite.com.